软件开发任务分配（给软件开发人员分派具体工作任务）
今天给各位分享软件开发任务分配的知识，其中也会对给软件开发人员分派具体工作任务进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录一览：
- 1、怎么控制软件开发进度？具体方法。
- 2、软件开发，分配到的任务，有一样不能完成，应该向主管说明吗
- 3、软件开发流程
- 4、软件开发的一般流程是什么?_?
- 5、对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配
怎么控制软件开发进度？具体方法。
要根据不同技术的开发团队和不同的项目难度制定。调研和数据建模是最基本的。然后在根据调研报告和数据结构制定开发模块，分析开发周期，然后在分析出来的开发周期上在缩短时间分配给下属。期间注意项目进度的跟进和测试
软件开发，分配到的任务，有一样不能完成，应该向主管说明吗
必须及时说明。主管会根据你个人情况，采取找人辅助你完成，或把你不能完成的任务分配给其他有能力完成的同事。这样才不会耽误工作整体计划和进度。
个人见解，仅供参考~
软件开发流程
一个软件从开始到最后一共需要以下几个流程：
1、计划
2、分析
3、设计
4、编码
5、测试
6、维护
1、计划
对所要解决的问题进行总体定义，包括了解用户的要求及现实环境，从技术、经济和社会因素等3个方面研究并论证本软件项目的可行性，编写可行性研究报告，探讨解决问题的方案，并对可供使用的资源（如计算机硬件、系统软件、人力等）成本，可取得的效益和开发进度作出估计，制订完成开发任务的实施计划。
2、分析
软件需求分析就是对开发什么样的软件的一个系统的分析与设想。它是一个对用户的需求进行去粗取精、去伪存真、正确理解，然后把它用软件工程开发语言（形式功能规约，即需求规格说明书）表达出来的过程。本阶段的基本任务是和用户一起确定要解决的问题，建立软件的逻辑模型，编写需求规格说明书文档并最终得到用户的认可。需求分析的主要方法有结构化分析方法、数据流程图和数据字典等方法。本阶段的工作是根据需求说明书的要求，设计建立相应的软件系统的体系结构，并将整个系统分解成若干个子系统或模块，定义子系统或模块间的接口关系，对各子系统进行具体设计定义，编写软件概要设计和详细设计说明书，数据库或数据结构设计说明书，组装测试计划。在任何软件或系统开发的初始阶段必须先完全掌握用户需求，以期能将紧随的系统开发过程中哪些功能应该落实、采取何种规格以及设定哪些限制优先加以定位。系统工程师最终将据此完成设计方案，在此基础上对随后的程序开发、系统功能和性能的描述及限制作出定义。
3、设计
软件设计可以分为概要设计和详细设计两个阶段。实际上软件设计的主要任务就是将软件分解成模块是指能实现某个功能的数据和程序说明、可执行程序的程序单元。可以是一个函数、过程、子程序、一段带有程序说明的独立的程序和数据，也可以是可组合、可分解和可更换的功能单元。模块，然后进行模块设计。概要设计就是结构设计，其主要目标就是给出软件的模块结构，用软件结构图表示。详细设计的首要任务就是设计模块的程序流程、算法和数据结构，次要任务就是设计数据库，常用方法还是结构化程序设计方法。
4、编码
软件编码是指把软件设计转换成计算机可以接受的程序，即写成以某一程序设计语言表示的“源程序清单”。充分了解软件开发语言、工具的特性和编程风格，有助于开发工具的选择以及保证软件产品的开发质量。
当前软件开发中除在专用场合，已经很少使用二十世纪80年代的高级语言了，取而代之的是面向对象的开发语言。而且面向对象的开发语言和开发环境大都合为一体，大大提高了开发的速度。
5、测试
软件测试的目的是以较小的代价发现尽可能多的错误。要实现这个目标的关键在于设计一套出色的测试用例（测试数据与功能和预期的输出结果组成了测试用例）。如何才能设计出一套出色的测试用例，关键在于理解测试方法。不同的测试方法有不同的测试用例设计方法。两种常用的测试方法是白盒法测试对象是源程序，依据的是程序内部的的逻辑结构来发现软件的编程错误、结构错误和数据错误。结构错误包括逻辑、数据流、初始化等错误。用例设计的关键是以较少的用例覆盖尽可能多的内部程序逻辑结果。白盒法和黑盒法依据的是软件的功能或软件行为描述，发现软件的接口、功能和结构错误。其中接口错误包括内部/外部接口、资源管理、集成化以及系统错误。黑盒法用例设计的关键同样也是以较少的用例覆盖模块输出和输入接口。
6、维护
维护是指在已完成对软件的研制（分析、设计、编码和测试）工作并交付使用以后，对软件产品所进行的一些软件工程的活动。即根据软件运行的情况，对软件进行适当修改，以适应新的要求，以及纠正运行中发现的错误。编写软件问题报告、软件修改报告。
一个中等规模的软件，如果研制阶段需要一年至二年的时间，在它投入使用以后，其运行或工作时间可能持续五年至十年。那么它的维护阶段也是运行的这五年至十年期间。在这段时间，人们几乎需要着手解决研制阶段所遇到的各种问题，同时还要解决某些维护工作本身特有的问题。做好软件维护工作，不仅能排除障碍，使软件能正常工作，而且还可以使它扩展功能，提高性能，为用户带来明显的经济效益。然而遗憾的是，对软件维护工作的重视往往远不如对软件研制工作的重视。而事实上，和软件研制工作相比，软件维护的工作量和成本都要大得多。
在实际开发过程中，软件开发并不是从第一步进行到最后一步，而是在任何阶段，在进入下一阶段前一般都有一步或几步的回溯。在测试过程中的问题可能要求修改设计，用户可能会提出一些需要来修改需求说明书等。
软件开发的一般流程是什么?_?
软件开发流程分为: 需求确认——概要设计——详细设计——编码——单元测试——集成测试——系统测试——维护
软件开发是一项包括需求捕捉、需求分析、设计、实现和测试的系统工程。软件一般是用某种程序设计语言来实现的。通常采用软件开发工具可以进行开发。软件分为系统软件和应用软件，并不只是包括可以在计算机上运行的程序，与这些程序相关的文件一般也被认为是软件的一部分。
软件设计思路和方法的一般过程，包括设计软件的功能和实现的算法和方法、软件的总体结构设计和模块设计、编程和调试、程序联调和测试以及编写、提交程序。
扩展资料
软件开发方面的工作。具体可分为以下方面：
1 可视化编程掌握程序设计方法及可视化技术，精通一种可视化平台及其软件开发技术。获取Delphi程序员系列、Java初级或VB开发能手认证。 就业方向：企业、政府、社区、各类学校等可视化编程程序员。
2 WEB应用程序设计 具有美工基础和网页动画设计能力，掌握交互式网页程序的设计技术，能进行网站建设和维护。获取Macromedia多媒体互动设计师或Delphi初级程序员或Delphi快速网络开发工程师认证。 就业方向：企业、政府、社区、各类学校等WEB应用程序员。
3 软件测试 掌握软件测试的基本原理、方法和组织管理，精通软件测试工具。获取ATA软件测试工程师或Delphi初级程序员或Java初级程序员认证。 就业方向：企业、政府、社区、各类学校等软件测试员。
4 数据库管理 能应用关系范式进行数据库设计，精通SQL语言，胜任数据库服务器管理与应用工作。获取Oracle数据库管理或SQL Server数据库应用或Windows XP应用认证。 就业方向：企业、政府、社区、各类学校等部门的中、大型数据库管理员。
5 图形图像制作 精通国际上流行的图形/图像制作工具（如CorelDraw、Photoshop、Pagemaker等）。获取平面设计师相关的认证。 就业方向：广告制作公司、建筑设计公司、包装装璜设计公司、居室装修公司、出版印刷公司。
参考资料来源：百度百科-软件开发
对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配
（一）案例：？ 案例作者：会员 大连远东计算机系统有限公司 李宏 我在负责一个软件开发项目，我们是新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况不了解。在这个公司，对于组建项目团队，项目经理没有绝对的权利，分配到什么人就只能用什么样的人。面对这种情况，作为项目经理，应该通过何种方式来了解自己的项目成员，然后对每个成员进行恰当的工作任命和任务分配呢？ 请大家帮助分析，给予好的建议。 （二）专家点评 专家介绍：许江林 获国内首批PMP资格。先后在青岛海尔集团、朗讯中国公司、惠普中国公司担任过项目评估员、项目经理和高级项目经理职务，有10多年的项目管理经验，长期从事政府、电信和智能系统集成项目管理工作。 许老师担任项目管理者联盟IT项目管理高级讲师，曾担任HP商学院特聘讲师，许老师曾编写和翻译包括《可视化项目管理》、《怀德曼项目管理词汇手册》、《IT项目管理最佳历程》等书。并在《中国计算机报》和《中国经营报》等媒体上发表过多篇项目管理文章。 许老师曾为太平洋保险集团IT部、方正国际、中国银行软件开发中心、北京NTTDATA数据、中国电子口岸数据中心、首都机场、高阳圣思园、长城宽带、北京万维易化、宝钢集团、灵图软件、蓝拓扑电子、山东泰华电讯等。 许江林点评： 项目团队相对职能部门而言是一种临时的团队，所以项目经理对成员技能背景的不了解也是经常发生的事情。在矩阵型的组织结构中，项目经理没有权力自己选择所有的项目成员，但是项目经理仍然要对项目的结果负责。在本例中，建议的方法有： （1） 首先把项目的范围进行分解，然后根据项目的WBS，创建项目团队的OBS[组织分解结构]，从而明确项目中所需要的角色及其各个角色的职责。 （2） 下一步，进行项目团队内部岗位招聘，请团队成员[领导委派给的所有成员]自己选择最合适自己的岗位。 （3） 根据每个岗位的技能要求，项目经理请其他关键关系人一起对成员进行面试[必要时也可以增加笔试]。 （4） 面试结果，一部分人合格，那么就可以上岗。一部分人不太合格，但是可以在短期之内得到提高，那么就为这些人制定自学和培训计划，或者一帮一计划。还有一部分人不合格，或者有些岗位没有找到合适的人，那么项目经理必须和项目总监提出，请求更换或增派合适的人员。 （5） 在这个案例中，需要特别关注的有两点： a） 项目中有潜在的问题，项目经理应该向上级提出，隐藏问题会造成更严重的后果。但是，在提出之前，项目经理要进行详细的分析并且采取必要的措施。比如，在刚才的案例中项目经理可以先内部招聘，找到具体的问题所在[也就是具体哪些岗位缺人]。而不是不加分析，把问题[人员技能不了解]全盘踢给上级处理。 b） 对团队成员不了解，这种情况下，项目经理管理的颗粒度应该细一些，采取的领导风格是‘多工作行为，少关系行为’。也就是对成员工作要多进行具体指导、监控和督促，不要过多授权。不仅要管理任务的目标和结果，还要管理任务的过程和步骤。同时，项目经理还应该主动举行一些团队建设活动，提高成员之间的了解和信任程度，从而提高团队协作的效率。当团队成熟度提高之后，项目经理可以适当调整自己的管理风格。 （三）网友评论： 分析1： 题目：面对面地下达任务 会员：龙七 首先做好充分的沟通，根据你和每个人的交流情况，初步确定他们的能力，然后，对任务进行分解，下达任务时一定要和每一个接受任务的人面对面说清楚，并确认他自己能单独完成，你还要根据你的判断矫正他自己的判断。 任务下完后，一定要注意进度跟踪，确定这个人的能力。 一段时间后，你对每个人的能力了解了，就可以清楚的下达任务。 同时要做好的是培训工作，对有潜力的人员一定要花力气培养，这样对工作的好处更大。 分析2： 题目：多注意项目进度 会员： wishmadison 1. 工作分解尽量详细， 目标一定要明确. 2. 开会讨论， 请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务. 3. 初步分工并再次征求项目成员的意见， 修改后正式分工. 4. 每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度， 演示其初步成果， 如有问题可随时做适度的改变. 分析3：题目：完善人力资源管理是关键 会员：张吉旺 这样的问题对于拥有比较完善的人力资源管理的企业来说其实并不是什么问题。 一个项目团队，对于项目经理来说，最需要的知道的是什么？无非是自己项目成员的比较详尽的个人履历。比如，成员A，为人老实，做事踏实，考什么问题。 一个项目团队，对于项目经理来说，最需要的知道的是什么？无非是自己项目成员的比较详尽的个人履历。比如，成员A，为人老实，做事踏实，考虑周密，但是思想并不活跃，创新意识不高，最近的项目经验来看，没有显赫成绩，但是 是并没有太多失误。那么成员A，你就有了比较深刻的了解，他适合什么岗位也就显而易见了。 而这些比较详尽的个人性格信息，个人项目经验，以及领导对某员工的总体评价，个人的总体发展情况等等，作为一个完善的人力资源系统来说都应该有详细的纪录，这样就算是人力流动很频繁，项目交错也没有关系。因为有事实依据。 如果没有那样完善的档案信息，项目经理就要费一番精力和口舌了。有针对性地进行一对一谈话，性格测试，项目座谈等都是比较有效的手段，另外咨询其他人的意见也许能得到更多的相关信息。作为参考，敬请指教。 分析4：题目：开会是比较好的解决办法 会员：郑承满 1.将项目的目标进行讲解 2.开会让每个人谈谈对项目的看法 3.将项目的任务进行分解，让大家都进行适当的分解并提出建议，看看大家的认识与见解，同时了解技能 4.分组开会（如果项目比较大的话），对大家有一个认识 5.初步的分工，进行磨合 6.根据需要进行调整。 其实所有的pm都会碰到不了解的成员的情况。 分析5： 题目：尊重个人意愿，参考能力与过往经验 会员：王 应设计一份由员工个人填写的履历表，简单明了（像民族，出生年月等无关紧要的可以不要），重点填写近两年所从事的项目及岗位，个人对项目的认识，进入项目后本人想从事什么岗位（可以有二到三个志愿），必须说明自己从事该岗位后拟通过哪些措施和方法，使本岗位的工作最大限度的为项目的总体目标服务。根据每个人填写的情况，结合项目的实际情况进行岗位安排，顺便说一句，表格填写的不认真，敷衍了事的人应降低标准安排。 分析6：题目： 会员：cectanjing 对项目成员能力不了解，这是初当项目经理碰到的最大难题。我觉得还是应该磨合，不能一棍子打死。没有哪一个人能力能上天，也没有哪一个人没有一点出息，关键是整合，集思广益，这样才能出成果。 分析7：题目：工作分解 会员：徐高明 我认为既然是对自己的人员没有足够的了解，这时就需要将工作分解做到尽可能好.因为好的、详细的工作分解会使我们更加明确每个任务对能力的要求。在详细分解的基础上，项目经理可以针对不同的任务设计不同的问题，来让员工作答，从而选出较为合适的人选，安排合适的工作。做到人尽其责！ 分析8： 题目：高效的个人是项目成功的关键 会员：HSP 首先我觉得高效的个人应该是项目成功的关键，项目经理本身就有责任为项目的成功争取优秀的资源。 对应项目的具体要求和WBS，和目前已有的资源开一次会议，具体了解一下目前的资源是否满足项目的需求，若不满足，一定要申请新的资源，这关系到项目的成败。 另外项目经理有责任来建设一个高效的项目团队，有责任满足成员的合理要求。 分析9：题目：成果导向 会员：吴明刚 项目任务的分解，WBS，应该是以产出为导向的，而不该是以人员为导向的。在确定了WBS后，应该和上级沟通，项目经理本身的职责就是争取资源和利用资源。项目经理不是领导，没有培养员工的职责，项目经理的目标是完成项目。所以，先确定WBS，然后让员工自己找位置，职能欠缺的就要另外向上级争取。 分析10：题目：能力矩阵 会员：诚 能力矩阵是一个可行的办法。 矩阵中，行-能力，列-人员。首要任务是，该项目需要什么能力。准备过程中，尽量把能力具体化、分析清楚，使项目成员了解，并且支持。 从案例描述来看，人员是不定的而且不是随意支配的，因此，在选项目成员的时候，应该订立能力组，把一些能力组合起来，满足组中的大部分项目，就可以胜任。从管理角度来看，工作都是分配给不胜任的同志来承担的，这样成员才能有动力，组织才有人员能力发展计划。
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