aspice软件开发组织架构（aspice软件开发流程等级）
本篇文章给大家谈谈aspice软件开发组织架构，以及aspice软件开发流程等级对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、aspice 认证是什么
- 2、工作笔记ASPICE VDA Guideline解读(19)：SUP.8 配置管理
- 3、汽车软件认证体系有哪些
- 4、ASPICE 汽车软件过程改进及能力评定
- 5、工作笔记 aspice基础知识
- 6、工作笔记 ASPICE VDA Guideline解读(20)：MAN.3 项目管理
aspice 认证是什么
ASPICE是Automotive SPICE英文简称，是汽车行业软件过程改进和能力评价的国际标准。 上海有亚洲远景科技公司是做ASPICE咨询认证的。 扩展资料
ASPICE认证能力等级2 级的过程定义文件和3 级的`过程定义文件有什么区别？
2 级的过程定义是在项目或团队级别的已管理习惯化（过程活动和工作产品的已管理习惯化），这些过程定义，
还没有经历从个别项目，到几个项目的试点，再到公司全部项目的全面推广。
3 级过程定义，经过了试点、推广过程之后，形成组织级的标准过程定义和裁剪指南等；试点和推广过程，不断尝试不断总结，过程定义会有修改及调整。
工作笔记ASPICE VDA Guideline解读(19)：SUP.8 配置管理
配置管理过程的目的是建立和维护过程或项目的所有工作产品的完整性。
什么是“工作产品的完整性”呢？
下图是"SWAD(软件架构设计)"工作产品的创建和维护过程，其每一次变更（如：从Baselined 1.0 -- Baselined 2.0）是可控的，其相关联的上下游基线是明确的。这样就可以说保证了"SWAD(软件架构设计)"的完整性。
1) 配置管理策略
ASPICE模型要求
SUP.8.BP1: 制定配置管理策略 / Develop a configuration management strategy
制定配置管理策略，包括：/ Develop a configuration management strategy, including
职责 / responsibilities
工具和配置库 / tools and repositories
配置项(识别的)准则 / criteria for configuration items
命名规约 / naming conventions
访问权限 / access rights
基线准则 / criteria for baselines
合并和分支策略 / merge and branch strategy
配置项的修订历史方式 / the revision history approach for configuration items
配置管理策略包括：
a) 配置管理的范围需覆盖项目中的各学科(如：软件、硬件)、各地点、各过程(如管理过程、支持过程、工程过程等)
b) 制定整体策略，覆盖各学科、各过程及各地点等
c) 定义访问权限
d) 根据项目的复杂度定义所需的活动和工具
e) 定义配置项的识别准则及命名规约
f) 定义配置项的修订条件
g) 定义基线策略
h) 定义Variant及分支策略
i) 定义配置项变更历史的方式
[SUP.8.RL.1] If the strategy does not include all aspects above, the indicator BP1 must not be rated F.
老杨解读：如果策略中没有包括上述的各点，则BP1不能判定为F。
[SUP.8.RL.2] If there is no dedicated configuration management system defined in the strategy but the procedure is adequate for the complexity of the product to be developed this must not be used to downrate the indicator BP1.
老杨解读：如果没有专门的配置管理系统，但所建立的配置管理程序是满足产品复杂度的，则不能基于此来降低BP1的打分。
[SUP.8.RL.3] If major configuration management aspects (according to d) or e)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果配置管理的主要方面（如上述的d)或e)）是缺失的，则BP1的打分不能高于P
[SUP.8.RL.4] If major baselining aspects (according to g)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果策略中缺少主要的基线方面的考虑（上述的g)），则BP1的打分不能高于P。
[SUP.8.RL.5] If major branching and merging aspects (according to h)) are missing in the strategy the indicator BP1 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果策略中缺少主要的分支和合并方面的考虑（上述的h)），则BP1的打分不能高于P。
[SUP.8.RC.1] If there is only an adequate generic strategy but no project specific implementation, the indicator BP1 should not be down-rated.
老杨解读：如果有一个适当的通用策略，而没有为项目定义特定的策略，那么BP1的打分不应该被降低。
(2) 基线
ASPICE模型要求
SUP.8.BP6: 建立基线 / Establish baselines
根据配置管理策略建立基线，以满足内部目的和外部交付
Establish baselines for internal purposes and for external delivery according to the configuration management strategy
SUP.8.BP8: 验证配置项的信息 / Verify the information about configured items
验证配置项及其基线的信息是否完整，并确保基线的一致性。
Verify that the information about configured items, and their baselines is complete and ensure the consistency of baselines.
基线需要：
a) 定义基线中所包括的配置项
b) 根据策略创建必要的内外部基线
c) 创建跨不同学科、地点和过程的整体基线，并保证其之间的一致性
d) 基线中应包括再现工作产品的完整和一致的配置项集合
e) 根据策略中定义的命名规范创建基线
[SUP.8.RL.6] If it is not defined for each kind of baseline which configuration items are to be controlled, the indicator BP6 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果基线中没有识别出所有的需要被控制的配置项，则BP6的打分不能高于P。
[SUP.8.RL.7] If established baselines for different disciplines, sites, processes etc. (according to c) are not consistent or if overall baselines do not exist, the indicator BP6 shall be downrated.
老杨解读：如果创建的跨不同学科、地点和过程的整体基线(上述的c))之间是不一致的，或不存在，则应降低BP6的打分。
[SUP.8.RL.8] If content of a baseline is not verified (by e.g., a baseline or configuration management audit), the indicator BP8 shall be downrated.
老杨解读：如果基线的内容未进行验证，则应降低BP8的打分。
[SUP.8.RC.2] If the defined naming convention for baselines is not used, the indicator BP6 should be downrated.
老杨解读：如果未使用已定义的命名规范，则应降低BP6的打分。
(3) 分支与合并
ASPICE模型要求
SUP.8.BP4: 建立分支管理 / Establish branch management
根据配置管理策略建立分支管理，分支管理适用于使用同一基础进行并行开发时
Establish branch management according to the configuration management strategy where applicable for parallel developments that use the same base.
SUP.8.BP8: 验证配置项的信息 / Verify the information about configured items
验证配置项及其基线的信息是否完整，并确保基线的一致性。
Verify that the information about configured items, and their baselines is complete and ensure the consistency of baselines.
[SUP.8.RL.9] If branches are not created according to the strategy, the indicator BP4 shall be downrated.
老杨解读：如果未基于策略创建分支，则应降低BP4的打分。
[SUP.8.RL.10] If consistency and completeness of merged items or sets of items is not ensured, the indicator BP8 must not be rated F.
老杨解读：如果不能确保合并项的一致性和完全性，则BP8的打分不能是F。
(4) 配置管理基础设施
ASPICE模型要求
SUP.8.BP3: 建立配置管理系统 / Establish a configuration management system
根据配置管理策略建立配置管理系统
Establish a configuration management system according to the configuration management strategy
SUP.8.BP9: 管理配置项和基线的存储 / Manage the storage of configuration items and baselines
通过适当的调度和资源存储保证配置项和基线的完整性和可用性，对使用的CM系统归档（长期保存）和备份
Ensure the integrity and availability of configuration items and baselines through appropriate scheduling and resourcing of storage, archiving (long term storage) and backup of the used CM systems.
配置管理基础设施需要：
a) 支持策略中定义的配置管理程序，包括访问权限
b) 适合于已定义的复杂度，包括适用于多地、项目规模、多项目或多变体应用等。
c) 了解所用的IT服务(如：文件共享、工具等)属性，比如存储、归档、备份，并与项目需求进行比较。识别差异并采取纠正措施
[SUP.8.RL.11] If the established infrastructure is not able to support the procedures (according to a)) or the complexity (according to b)), the indicator BP3 shall be downrated.
老杨解读：如果已建立的基础设施不能支持配置管理程序(上述的a))，或项目复杂度(上述的b))，则应降低BP3的打分。
[SUP.8.RL.12] If there is no dedicated configuration management system in place but the established procedure is adequate for the complexity of the product to be developed this must not be used to downrate the indicator BP3.
老杨解读：如果没有专门的配置管理系统，但所建立的配置管理程序是满足产品复杂度的，则不能基于此来降低BP3的打分。
[SUP.8.RL.13] If properties of used IT services are not known, or known but in case of deviations from project requirements no corrective actions are established, the indicator BP9 shall be downrated.
老杨解读：如果IT服务的情况是未知的，或存在偏差但无纠正措施，则应降低BP9的打分。
汽车软件认证体系有哪些
汽车软件的认证有：ASPICE和ISO 26262。
ASPICE是汽车软件过程改进及能力评定。
ASPICE根据企业管理的细致和严谨程度不同，将企业的软件研发能力划分为6个级别。级别越高代表研发项目出现意外情况的可能性更低，企业对项目和产品的成功掌控力越强，越有能力按时向客户交付高质量的产品。
ISO 26262是一个定义安全生命周期的标准，用于在道路车辆的所有电气和电子部件的设计、开发和测试期间实施安全实践。
ISO26262标准是一套在软件、硬件和系统层面上规范产品生命周期的步骤。汽车安全完整性等级（ASIL）是软件或硬件组件的分类方案，表示其安全性的重要性。
ASPICE的评估范围？
ASPICE将过程分成：主要生命周期过程、组织生命周期过程、支持生命周期过程。这三个过程分类中共包含32个过程域。
但由于考虑到性价比和项目范围，通常评估时不会包括所有过程，而是根据被评估项目的具体情况选择被评估的过程域。
目前国内外主机厂在对供应商审核时通常考察16个过程域，当然，也有个别主机厂会对额外的过程有要求。
ASPICE 汽车软件过程改进及能力评定
ASPICE：Automotive Software Process Improvement and Capacity Determination
汽车软件过程改进及能力评定，汽车行业评价软件开发团队的研发能力水平模型
由欧盟多家主要汽车制造商共同制定，2005年发布
CMM：最初基于CMM Capability Maturity Model
ISO：国际标准化组织ISO、国际电工委员会IEC、信息技术委员会JTC1联合制定并发布了国际标准ISO/IEC15504，又称SPICE，包含汽车行业SPICE、医疗设备行业、航天行业
ASPICE：从ISO拆分出来，由德国汽车工业联合会（VDA）的质量管理中心（QMC）运营发展
CMM和SPICE：CMM可以针对项目的某个领域、也可以面向整个项目或组织，可以用于评级，如CMMI3，而SPICE只能用于评价项目中的特定过程域（ Process Instance ）
3个过程组别：主要生命周期过程、组织生命周期过程、支持生命周期过程
双向可追溯性和一致性
评估、验证准则和复合性
过程评估模型分为“过程实施指标”和“过程能力指标”
1.过程实施指标——只适用于L1
又分为：基本实践（BP 面向活动，一组任务或活动）、工作成果物（WP，面向结果）
2.过程能力指标——适用于L2~L5
又分为：通用实践（GP 面向活动）、通用资源（GR 面向基础设施）
【0级】代表一种混乱的状态。
【1级】代表企业已经能够完成产品研发相关的工作，但缺乏管理，虽然偶尔能够成功，但项目中存在大量不确定的因素，对项目缺乏掌控能力，无法确保一定能够按时交付高质量的产品
【2级】代表企业不仅能够完成产品研发相关工作还能有提前制定严谨和周全的工作计划，并能有效根据计划实施项目监控和管理，各项目能够有序进行
【3级】代表不仅各项目能够管理得很好，而且能够有效的从历史项目中积累经验和教训，形成公司的知识资产和标准工作流程，用于对今后项目的参考和指导以及公司管理的持续改善
【4级】引入统计学知识和技术，对项目相关各项数据进行统计和分析，并将之运用于未来的项目管理之中，达到对项目结果的预测，并根据预测结果对项目进行实时的调整，确保达成项目目标
【5级】代表企业能够基于商业目标的需要，主动的对过程进行调整，对变革管理有很强的管理能力，能够基于对过程的量化分析设定明确有效的过程改进目标，并能对过程改进结果进行有效的量化监控和分析
主要聚焦在软件，没有包含硬件和机械功能；其他关键部分可以以拆件的形式融合到ASPICE
工作笔记 aspice基础知识
最近给某OEM做了一次Automotive SPICE CL2评估，很多朋友就问我关于Automotive SPICE评估的一些事情。本文算是一个科普吧，给不太了解Automotive SPICE的人介绍一下Automotive SPICE和Automotive SPICE评估的事情。
1. Automotive SPICE
1.1 什么是Automotive SPICE？
Automotive SPICE是一个”过程模型”，适用于”基于软件的车载系统”的”设计开发过程”。过程模型是一个集合，是包含了与设计开发过程相关的优秀实践的集合。既然是一个集合，那就需要按照一定的结构把这些实践组织起来：
方式一：按照实践所属的不同领域进行组织，比如有些实践是和项目管理相关的，有些实践是和软件需求相关的，有些实践是和软件单元测试相关的….，不同的领域被称为“过程”，这就是Automotive SPICE中的“过程纬度”。Automotive SPICE PAM V3.1中包括有32个过程。
方式二：按照做事情的方式进行组织，比如：依靠个人的经验来做，是能力度级别1（CL 1）的实践；按照可管理的方式（活动管理和工作产品管理）来做，是能力度级别2（CL 2）的实践；按照组织的要求来做，是能力度级别3（CL 3）的实践….，这就是Automotive SPICE中的”能力度纬度”。
“能力度”是“过程的能力度”。如果说“某个项目达到了能力度2级”，是不准确的，应该说“某个项目中的某些过程达到了能力度2级”。同样的，如果说某个组织达到了能力度2级，也是不准确的。
下图是常见的体现评估结果的形式，评估范围内的过程，分别达到了什么样的过程能力度。
1.2 怎么用Automotive SPICE？
Automotive SPICE是欧洲车厂在认识到软件质量的重要性之后，制定的一个规范。目的是希望其供应商能按照Automotive SPICE的要求进行产品的设计开发，以提供高质量的产品。
Automotive SPICE中包括有那么多的过程，那么OEM对供应商的具体要求是什么呢？要求供应商需要应用哪些过程，这些过程需要达到几级呢？
一般来说，OEM不会要求供应商去遵守Automotive SPICE的所有过程的，为什么呢？
性价比！
实施Automotive SPICE的成本，评估的成本，最后都是产品成本，OEM是需要买单的。
所以OEM会基于其对软件质量的理解，选择最重要的过程来要求其供应商。
起初的时候，不同的OEM有不同的使用Automotive SPICE的观点，形成气候的，如下图所示：
说明：
HIS是Audi AG, BMW, DaimlerChrysler, Porsche, Volkswagen成立的制定软件开发规则的组织
如上的过程划分，是基于Automotive SPICE PAM V2.4/V2.5
逐渐的，各OEM的要求开始统一，目前逐渐形成了如下两类：
说明：
2016年HIS组织解散了，VDA QMC（Automotive SPICE PAM V2.5及其以后版本的Owner）在2017年Automotive SPICE PAM V3.0发布时，将之前在业界应用非常广泛的HIS Scope，改名定义为VDA Scope
如上的过程划分，是基于Automotive SPICE PAM V3.0/V3.1
各个与汽车软件相关的供应商在应用Automotive SPICE时，往往最终都是为了满足OEM的要求，其应用Automotive SPICE的过程范围及目标级别，遵照其所服务的OEM的要求。
2. Automotive SPICE评估
接下来我们谈一谈Automotive SPICE评估，在谈Automotive SPICE评估之前，需要先谈一谈与Automotive SPICE相关的组织。
2.1 Automotive SPICE相关的组织
在Automotive SPICE领域，没有机构去管理“评估”，只是有机构去管理“评估师”。这个管理评估师的机构就是iNTACS（国际评估师认证机构，INTernational Assessor Certification Scheme）。iNTACS定义了评估师的级别划分，以及级别晋升和级别维持的条件。Automotive SPICE评估师的级别从低到高分别为：Provisional Assessor, Competent Assessor, Principal Assessor。
晋升到competent Assessor或Principal Assessor，或维持competent Assessor或Principal Assessor资质时，其条件之一就是需要实施Automotive SPICE评估：
作为Assessor晋升证据（或维持资质的证据）的评估要求包括：
评估由至少2个评估师来实施，评估组组长需要Competent Assessor或Principal Assessor，评估组组员可以是Provisional Assessor或Competent Assessor或Principal Assessor
评估的过程范围至少包括项目管理相关的过程、支持类相关的过程和工程类相关的过程
评估的时间需要至少50小时
2.2 Automotive SPICE评估的类型
在1次Automotive SPICE评估时，Automotive SPICE相当于评估的准则（Criteria），而还需要有评估方法，根据所选择的评估方法不同，Automotive SPICE评估分为两种类型，一种是项目能力度评估，一种是组织成熟度评估。
项目能力度评估
遵照ISO/IEC 15504-2 Performing an assessment实施的评估，是项目能力度评估。在这类评估中，是由Sponsor（发起评估的人）确定评估的模型范围（选择哪些过程，这些过程需要评估到几级）、项目范围（评估哪个项目），而Assessor是根据Sponsor的要求实施评估。
（企业想评价哪个项目，评价哪个过程，评价到几级，不是Assessor决定的！）
组织成熟度评估
ISO/IEC 15504-7 TR Assessment of organizational maturity定义的是组织成熟度评估的评估方法，在组织成熟度评估时：Sponsor确定被评估的组织，以及目标级别；由Assessor根据对被评估组织进行分析，之后进行项目抽样（使得被抽样的项目能代表整个组织的水平），然后通过对被抽样项目进行预定义过程的评估，进而得出组织的过程成熟度水平。
简单来说：在组织成熟度评估时，是由Assessor确定被评估的项目，而过程范围也是需要预定义的（应该由Automotive SPICE的Owner来定义，详细的原因，这里不再赘述，读者可以思考思考~~）
组织成熟度评估在业界很少被用到，主要的原因是OEM不太认可组织成熟度评估的方式。我分析有两个原因：
OEM更关注的是供应商为其开发的项目的情况如何，而不关注供应商的组织
Automotive SPICE的业界大咖们不希望Automotive SPICE因为组织成熟度的评估方式而商业化（Automotive SPICE还是很高冷的，不像CMMI那么商业化）
基于如上原因ISO/IEC 15504-7在2008年发布之后，至今也还是TR，始终不是一个正式的ISO标准，本文后续的描述，不再讨论组织成熟度评估。
注：此处的标准号都是15504，15504系列标准正在被330XX标准所替代。
2.3 被认可的Automotive SPICE评估
什么样的Automotive SPICE评估才是正式的评估，或者说是被认可的评估呢？
经常经常有人问我这个问题，但这个问题的题干是不完全的。
是被谁认可的评估呢？
举个例子：如果需要OEM A认可的评估，那么这个认可的条件就需要OEM A来定义。OEM A可以指定某个专业的软件过程专家（该专家可能不具备任何Automotive SPICE的Assessor资质），然后只要是该专家实施的评估，OEM A都认可。
所以说，这个问题不能问我，你应该去问那个“谁”
这么分析问题，有点杠精的行为了~~
正式的评估或者被认可的评估，在Automotive SPICE领域引申是指“可以做为Assessor资质维持或资质晋升的证据的评估”，那这样的评估需要满足什么条件呢？这个答案就是在前文（2.1节）中的阐述。
只要满足2.1节所阐述的条件的评估，就可以认为是一个正式的评估和受认可的评估。与实施评估的组织是无关的哦~~，对吗？
2.4 Automotive SPICE评估结果的有效性和有效期
Automotive SPICE评估是在某个时间点，对某个项目中已经实施的过程的能力度进行的评估，评估结果是代表了历史上的某个项目，在历史上的某个时间点的过程能力情况。
评估结果只是对被评估项目有效，对其它项目是无效的。
在VDA Guideline中，增加了12个月有效期的说法：在被评估项目中，如果没有发生变更，则可以认为评估结果在12个月之内是有效的（这个有效是对同一个被评估项目来说的）；这里的变更是指过程的变更，包括：开发地点的变更、团队组织结构的调整、人员的更替、开发过程的调整等。
虽然某一次Automotive SPICE评估结果只是对被评估的项目有效，对其它的项目无效。但该次评估结果也往往还是可以在一定程度上反映其它项目的过程能力，特别是当其它项目与被评估项目在项目特征上一致时。
1）比如：某个OEM在考察供应商时，供应商展示了3个月之前实施的一次Automotive SPICE评估结果，则OEM可能会认为：“既然是在这么短的时间之前做的评估，那么该评估结果能代表企业目前的能力”（接受）。如果供应商展示了10年之前实施的一次Automotive SPICE评估结果，则OEM可能会认为：“这是太久之前的一次评估，很难代表企业现在的能力”（不接受）。3个月的时间可以接受，10年的时间不可以接受，那么中间的临界时间点在哪里呢？没有答案哦~~
2）不同的Automotive SPICE能力度级别也会对评估结果的有效性产生影响。
Automotive SPICE能力度二级时，具备相同项目特征的项目之间，其项目过程可以是不一致的；Automotive SPICE能力度三级时，具备相同项目特征的项目之间，其项目过程是一致的，都是遵照了标准的组织过程。基于此，企业的某个项目的某些过程如果达成了Automotive SPICE能力度三级，则客户可能会相信其它项目的过程能力也是如此的。
2.5 评估通过证书
当第三方机构在为某企业实施了Automotive SPICE评估之后，如果评估范围内的过程都达到了目标级别，则第三方机构会应被评估组织的要求，发一个通过Automotive SPICE评估的证书。
注：评估通过证书不是Automotive SPICE评估所要求的。是被评估组织为了其Marketing及Business目的，而要求评估机构颁发的。
Automotive SPICE评估通过证书是Automotive SPICE评估结果的Summary，虽然不同的第三方机构，颁发证书的格式和内容都不尽相同，但为了能客观全面的反映评估结果，一般需要包括如下信息：
被评估的组织及部门（是对某个部门下的项目进行的评估，项目所在的具体部门信息需要体现出来）
评估所遵照的Automotive SPICE模型信息，目标级别
评估方法
评估的项目名称，及评估的过程范围，评估日期
实施评估的组织
评估组组长信息及签名
工作笔记 ASPICE VDA Guideline解读(20)：MAN.3 项目管理
项目管理过程的目的是在项目需求和约束的背景下, 识别、建立和控制项目生成产品所必需的活动和资源。
简单来说是指：通过对项目实施所必要活动（必要活动能保证输出质量） 和 资源（人力资源、设备资源等）的管理，使项目能达成既定的项目目标，如时间目标、质量目标、成本目标等。
接下来我们来看一下VDA Guideline中的相关规则：
(1) 工作范围
ASPICE模型要求
MAN.3.BP1: 定义工作范围 / Define the scope of work
确定项目的目标、动机和边界
Identify the project's goals, motivation and boundaries.
项目的工作范围包括项目范围和产品范围；项目的内容、边界、限制、项目目标等。
[MAN.3.RL.1] If the scope of work (BP1) is a product description only, the indicator BP1 must not be rated higher than L.
老杨解读：如果工作范围仅仅是产品描述，则BP1的打分不能高于L。
[MAN.3.RC.1] If the scope of work (BP1) does not address the responsibilities of all affected parties regarding the project and product, the indicator BP1 should not be rated higher than L.
老杨解读：如果工作范围没有考虑所有项目和产品的相关方的责任划分，则BP1的打分不能高于L。
[MAN.3.RL.2] If the scope of work (BP1) is not appropriately documented at project start, the indicator BP1 must not be rated higher than L.
老杨解读：如果工作范围没有在项目开始时文档化，则BP1的打分不能高于L。
(2) 承诺
ASPICE模型要求
MAN.3.BP1: 定义工作范围 / Define the scope of work
确定项目的目标、动机和边界
Identify the project's goals, motivation and boundaries.
MAN.3.BP3: 评估项目的可行性 / Evaluate feasibility of the project
在时间、项目估计和可用资源范围内，在技术限制的范围内，评估实现项目目标的可行性。
Evaluate the feasibility of achieving the goals of the project in terms of technical feasibility within constraints with respect to time, project estimates, and available resources.
MAN.3.BP5: 定义、监控和调整项目估计和资源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根据项目目标、项目风险、项目理由和边界，定义、监控和调整项目工作量和资源的估计。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP8: 定义、监控和调整项目进度 / Define, monitor and adjust project schedule
为活动分配资源，并安排整个项目中的每一项活动的日程安排。在项目生命周期内，项目日程安排必须持续更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RC.2] If the commitment is not fulfilled by delaying the timeline of the project or by cancelling functionality etc., the indicators BP1 and BP3 should not be rated higher than L.
老杨解读：如果未能通过延迟项目时间或取消功能等方式履行承诺，则BP1和BP3的打分不应高于L。
[MAN.3.RL.3] If the commitment is not fulfilled by delaying the timeline of the project or by cancelling functionality etc., the indicator BP5 and BP8 must not be rated higher than L.
老杨解读：如果未能通过延迟项目时间或取消功能等方式履行承诺，则BP5和BP8的打分不应高于L。
注：与相关方达成一致后的项目交付时间延迟或功能取消是可以的。
(3) 活动定义
ASPICE模型要求
MAN.3.BP4: 定义、监控和调整项目活动 / Define, monitor and adjust project activities
根据定义的项目生命周期和预估，定义、监视和调整项目活动及其依赖关系。根据需要调整活动及其依赖关系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP8: 定义、监控和调整项目进度 / Define, monitor and adjust project schedule
为活动分配资源，并安排整个项目中的每一项活动的日程安排。在项目生命周期内，项目日程安排必须持续更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RC.3] If the activities are not described with input and output artifacts, the indicator BP4 should not be rated higher than P.
老杨解读：如果活动定义中未包括输入和输出，则BP4的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.4] If the dependencies between activities are not identified, the indicator BP4 should not be rated higher than L.
老杨解读：如果未识别活动之间的依赖关系，则BP4的打分不能高于L。
[MAN.3.RC.5] If the work packages are too big (e.g. longer than the update cycle for the schedule), the indicator BP8 should be down-rated.
老杨解读：如果工作包的颗粒度太大（如：大于Schedule的更新周期），则BP8的打分应降低。
注：Schedule中Work Package的颗粒度需要小于项目的监控周期(如：周），如果存在特殊的Case，无法拆分，则也不能超过2个项目监控周期。
(4) 工作量和资源估计
ASPICE模型要求
MAN.3.BP5: 定义、监控和调整项目估计和资源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根据项目目标、项目风险、项目理由和边界，定义、监控和调整项目工作量和资源的估计。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
[MAN.3.RC.6] If the estimation method used is not comprehensible, the indicator BP5 should not be rated higher than P.
老杨解读：如果使用的估计方法是不可理解的，则BP5的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.7] If the estimates are too high level, e.g. based on high-level packages rather than on actual activities, the indicator BP5 should not be rated higher than P.
老杨解读：如果估计的颗粒度太高，如：基于高层次的工作包，而不是基于实际的活动，则BP5的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.8] If there are not sufficient resources to cover the estimated effort, the indicator BP5 should not be rated higher than P.
老杨解读：如果缺少足够的资源来满足预计的工作量，则BP5的打分不能高于P。
[MAN.3.RC.9] If the resources are sufficient to cover the estimates but a monitoring of actual effort versus the estimates is missing, the indicator BP5 should not be rated higher than L.
老杨解读：如果有足够的资源来满足预计的工作量，但是缺少对工作量的监控，则BP5的打分不能高于L。
[MAN.3.RC.10] If the rationale for the estimates is missing, the indicator BP5 should not be rated higher than L.
老杨解读：如果缺失估计的必要理由，则BP5的打分不能高于L。
(5) 变更请求和问题解决(缺陷解决)的估计
ASPICE模型要求
MAN.3.BP2: 定义项目的生命周期 / Define project life cycle
定义项目的生命周期，与项目的范围、上下文、量级和复杂程度相适应。
Define the life cycle for the project, which is appropriate to the scope, context, magnitude and complexity of the project.
MAN.3.BP4: 定义、监控和调整项目活动 / Define, monitor and adjust project activities
根据定义的项目生命周期和预估，定义、监视和调整项目活动及其依赖关系。根据需要调整活动及其依赖关系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP5: 定义、监控和调整项目估计和资源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根据项目目标、项目风险、项目理由和边界，定义、监控和调整项目工作量和资源的估计。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP8: 定义、监控和调整项目进度 / Define, monitor and adjust project schedule
为活动分配资源，并安排整个项目中的每一项活动的日程安排。在项目生命周期内，项目日程安排必须持续更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RC.11] If the definition of activities, effort and resource estimation, and the preparation of schedule(s) do not sufficiently reflect expectable change requests and problem resolution, the indicators BP4, BP5 and BP8 should be downrated.
老杨解读：如果在活动定义、工作量和资源估计、制定进度表等方面没有充分反映对变更请求或缺陷解决方面的考虑，则BP4, BP5, BP8的打分应降低。
[MAN.3.RC.12] If the project lifecycle does not contain phases that allow for addressing change requests and problem resolution, the indicator BP2 should be downrated.
老杨解读：如果项目生命周期中未考虑处理变更请求和缺陷解决的阶段，那么应该降低BP2的打分。
(6) 进度与跟踪
ASPICE模型要求
MAN.3.BP4: 定义、监控和调整项目活动 / Define, monitor and adjust project activities
根据定义的项目生命周期和预估，定义、监视和调整项目活动及其依赖关系。根据需要调整活动及其依赖关系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP5: 定义、监控和调整项目估计和资源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根据项目目标、项目风险、项目理由和边界，定义、监控和调整项目工作量和资源的估计。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP7: 识别、监控和调整项目的接口和承诺 / Identify, monitor and adjust project interfaces and agreed commitments
项目与其它（子）项目、组织单元和其它受影响的利益相关者的接口，需要确定并达成一致，并监督已商定的承诺。
Identify and agree interfaces of the project with other (sub-) projects, organizational units and other affected stakeholders and monitor agreed commitments.
MAN.3.BP8: 定义、监控和调整项目进度 / Define, monitor and adjust project schedule
为活动分配资源，并安排整个项目中的每一项活动的日程安排。在项目生命周期内，项目日程安排必须持续更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
MAN.3.BP9: 确保一致性 / Ensure consistency
确保项目计划的各部分之间的一致性，包括：项目估计、人员技能、活动、日程安排、相关方之间的接口和承诺。
Ensure that estimates, skills, activities, schedules, plans, interfaces, and commitments for the project are consistent across affected parties
MAN.3.BP10: 项目评审和项目进展报告 / Review and report progress of the project
定期评审和向所有相关方报告项目状态，关于项目活动在预计的工作量和日程上的达成情况。防止发现问题再次发生。
Regularly review and report the status of the project and the fulfillment of activities against estimated effort and duration to all affected parties. Prevent recurrence of problems identified.
[MAN.3.RC.13] If action items or corrective actions are not properly tracked to closure, the corresponding indicators BP4, BP5, BP7, BP8 and/or BP10 should be downrated.
老杨解读：如果行动项或纠正措施没有恰当的跟踪直至关闭，相应的BP4, BP5, BP7及BP10的打分应降低。
[MAN.3.RL.4] If the schedule is not based on the defined activities (BP4) and estimations (BP5), the indicators BP8 and BP9 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果Schedule没有基于已定义的活动(BP4)和估计(BP5)，则BP8和BP9的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.5] If the schedule does not contain all of the following:
a start and end date,
duration,
degree of fulfillment (for monitoring purposes),
resources,
dependencies
the indicator BP8 must not be rated higher than L.
老杨解读：如果Schedule中没有包括：开始和结束时间、持续时间、进展完成情况、资源、依赖，则BP8的打分不能高于L。
[MAN.3.RL.6] If any of the following:
start and end date,
effort,
degree of fulfillment
is missing, the indicator BP8 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果缺失"开始和结束时间"、"工作量"和"进展完成情况"，则BP8的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.7] If the schedule is changed without a documented reason, or the change is not documented, the indicator BP8 shall be downrated.
老杨解读：如果Schedule发生了变更但缺少文档化的原因，或变更没有被记录，则BP8的打分应降低。
[MAN.3.RL.8] If the degree of activity fulfillment as tracked in the schedule is not up to date (at least biweekly depending on the project scope and release plan), the indicator BP8 shall be downrated.
老杨解读：如果活动的进展没有在Schedule中及时更新，则BP8的打分应降低。
[MAN.3.RL.9] If the critical path in a schedule is not determined, the indicator BP8 shall be downrated.
老杨解读：如果未确定Schedule中的关键路径，则BP8的打分应降低。
(7) 项目实际进展
ASPICE模型要求
MAN.3.BP10: 项目评审和项目进展报告 / Review and report progress of the project
定期评审和向所有相关方报告项目状态，关于项目活动在预计的工作量和日程上的达成情况。防止发现问题再次发生。
Regularly review and report the status of the project and the fulfillment of activities against estimated effort and duration to all affected parties. Prevent recurrence of problems identified.
[MAN.3.RL.10] If monitoring does not assess the correlation of actual consumption of resources, meeting of deadlines and fulfillment of activities (i.e. progress of content), the indicator BP10 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果在项目监控时，没有考虑资源的实际消耗、最后期限的满足和活动的完成（即内容的进度）之间的相关性，则BP10的打分不能高于P。
(8) 发布管理
ASPICE模型要求
MAN.3.BP4: 定义、监控和调整项目活动 / Define, monitor and adjust project activities
根据定义的项目生命周期和预估，定义、监视和调整项目活动及其依赖关系。根据需要调整活动及其依赖关系。
Define, monitor and adjust project activities and their dependencies according to defined project life cycle and estimations. Adjust activities and their dependencies as required
MAN.3.BP7: 识别、监控和调整项目的接口和承诺 / Identify, monitor and adjust project interfaces and agreed commitments
项目与其它（子）项目、组织单元和其它受影响的利益相关者的接口，需要确定并达成一致，并监督已商定的承诺。
Identify and agree interfaces of the project with other (sub-) projects, organizational units and other affected stakeholders and monitor agreed commitments.
MAN.3.BP8: 定义、监控和调整项目进度 / Define, monitor and adjust project schedule
为活动分配资源，并安排整个项目中的每一项活动的日程安排。在项目生命周期内，项目日程安排必须持续更新。
Allocate resources to activities, and schedule each activity of the whole project. The schedule has to be kept continuously updated during lifetime of the project.
[MAN.3.RL.11] If product release recipients are not considered as stakeholders, the indicator BP7 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果产品发布的接受者没有被考虑为相关方，则BP7的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.12] If product release deadlines or milestones are not reflected in schedules (consider also consistency across different schedules), the indicator BP8 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果产品发布的时间点或里程碑没有在Schedule中考虑，则BP8的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.13] If the scope of the current and next release is not identified in detail (features and/or functions per release), the indicators BP7 and BP8 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果当前发布及下一次发布的范围没有被详细识别(每次发布的功能点)，则BP7和BP8的打分不能高于P。
[MAN.3.RL.14] If the mid and long-term planning of the releases does not at least cover a latest release/milestone for features and/or functions, the indicators BP7 and BP8 must not be rated higher than L.
老杨解读：如果中期计划或长期计划中没有覆盖到当前发布或里程碑，则BP7和BP8的打分不能高于L。
[MAN.3.RL.15] If for the current and next release not all the expected activities are planned and tracked (without a good reason), the indicators BP4, BP7 and BP8 shall not be rated higher than L. If less than 50% of the expected activities are planned, BP4, BP7, BP8 must not be rated higher than P.
老杨解读：如果当前发布及下一次发布中的所有活动没有被完全策划（且没有合适理由），则BP4, BP7和BP8的打分不能高于L；如果少于50%的活动没有策划，则BP4, BP7和BP8的打分不能高于P。
(9) 一致性
ASPICE模型要求
MAN.3.BP9: 确保一致性 / Ensure consistency
确保项目计划的各部分之间的一致性，包括：项目估计、人员技能、活动、日程安排、相关方之间的接口和承诺。
Ensure that estimates, skills, activities, schedules, plans, interfaces, and commitments for the project are consistent across affected parties
[MAN.3.RC.14] If links between different types of planning information are not supported by tools, this should not be used to downrate the indicator BP9.
老杨解读：如果项目计划相关的不同类型的信息之间的关联性不是依赖于工具，则不能基于此降低BP9的打分。
[MAN.3.RL.15] If the correlation between different plans or between estimates and plans is too high level or weak, the indicator BP9 shall be downrated.
老杨解读：如果项目计划相关的不同类型的信息之间的关联性的层次太高，则应降低BP9的打分。
(10) 风险
ASPICE模型要求
MAN.3.BP3: 评估项目的可行性 / Evaluate feasibility of the project
在时间、项目估计和可用资源范围内，在技术限制的范围内，评估实现项目目标的可行性。
Evaluate the feasibility of achieving the goals of the project in terms of technical feasibility within constraints with respect to time, project estimates, and available resources.
MAN.3.BP5: 定义、监控和调整项目估计和资源 / Define, monitor and adjust project estimates and resources
根据项目目标、项目风险、项目理由和边界，定义、监控和调整项目工作量和资源的估计。
Define, monitor, and adjust project estimates of effort and resources based on project's goals, project risks, motivation and boundaries
MAN.3.BP6: 确保所需的技能，知识和经验 / Ensure required skills, knowledge, and experience
根据估计，确定项目所需的技能、知识和经验，并确保选定的个人和团队及时具备这些技能和知识。
Identify the required skills, knowledge, and experience for the project in line with the estimates and make sure the selected individuals and teams either have or acquire these in time.
[MAN.3.RC.15] If risks regarding feasibility are not considered, the indicator BP3 should be downrated.
老杨解读：如果未考虑与项目可行性相关的风险，则应降低BP3的打分。
[MAN.3.RC.16] If risks regarding estimates or resources are not considered, the indicator BP5 should be downrated.
老杨解读：如果未考虑与工作量估计及资源相关的风险，则应降低BP5的打分。
[MAN.3.RC.17] If risks regarding skills or knowledge are not considered, the indicator BP6 should be downrated.
老杨解读：如果未考虑人员技能和知识相关的风险，则应降低BP6的打分。
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